Italiano, 189 pagine | ISBN 978-88-217-2739-9

Descrizione del libro
Quello del Capitale Umano è uno dei temi più attuali e vivaci nel dibattito della moderna analisi aziendale. Che produttività, motivazione e potenzialità del personale siano tra i fattori essenziali per il successo dell’azienda è indiscusso. Da questi dipendono non solo la qualità dell’offerta di prodotti e servizi, la soddisfazione dei clienti e l’innovazione, ma anche la profittabilità e la capacità di sfruttare le opportunità di mercato – in una parola la sostenibilità della crescita e competitività dell’azienda.
Ad un’indagine più attenta tuttavia emerge spesso una realtà dei fatti ben diversa che costituisce quasi un paradosso al riconoscimento del suo valore. Nel quadro che si profila infatti il contributo del Capitale Umano al successo dell’azienda è spesso definito vagamente, la gestione in molti casi tutt’altro che strategica e il suo reporting ancora tutto da definire. Riconoscimenti d’importanza di principio contrastano dunque con una visione predominante del Capitale Umano principalmente come fattore di costo con la conseguenza che viene spesso identificato tra i primi imputati di una situazione di scarsa efficienza operativa ed è oggetto di attenzione nelle fasi di ristrutturazioni aziendali.
Per evitare questi facili pericoli può essere opportuno, ogni tanto, arrestare la corsa e fermarsi almeno un momento a riflettere questo significa: prima di fare il punto sullo stato dell’arte delle soluzioni, dedicare un momento di attenzione ai principi a cui quelle soluzioni dovrebbero ispirarsi. E’ un esercizio utile, perché può consentire di giudicare più consapevolmente la qualità dei modelli proposti, di evitare equivoci in cui spesso il dibattito cade e di allontanarsi da strade destinate a risolversi in un vicolo cieco.
Vengono quindi presentati in quest’opera i più autorevoli contributi della ricerca accademica che si è sviluppata dagli anni ottanta finalizzati a dimostrare l’esistenza di una diretta correlazione ed un rapporto di causalità tra ottime pratiche di gestione del Capitale Umano e le performance di business tra i quali quelli di Becker B.E. ed Huselid M.A., Ulrich D., Beatty R.W., Flamholtz E., Fitz-enz J., Heskett J.L. e Schlessinger A., Freeman, Kaplan R.S. e Norton D.P., Lev B., Pfau B.N. e Kay I.T.. L’analisi avviene non solo a livello teorico ma anche offrendo spunti di carattere pratico-operativo emergenti dalla illustrazione di un ampio numero di aziende per le quali è già in atto un processo di adozione delle teorie descritte in letteratura da questi autori per la definizione delle migliori pratiche di valutazione e comunicazione del valore imputabile alla dimensione del proprio Capitale Umano.
Ulteriori indicazioni di tipo operativo sono proposte per la definizione di un sistema strutturato di metriche quali il ROI del Capitale Umano, lo Human Capital Cost Factor, il Profit per employee e l’indice di Employee Satisfaction con cui identificare i comportamenti, le competenze e la cultura dei dipendenti, per l’adozione di un sistema di remunerazione “pay for performance” attraverso il quale i dipendenti, oltre agli incentivi finanziari, sono stimolati a condividere un senso di coinvolgimento e partecipazione alla gestione dell’impresa e per l’impostazione di pratiche di lavoro denominate “lobor friendly”.
Tra le pratiche di lavoro “lobor friendly”, ritenute avere un impatto diretto sulla produttività, vengono descritte, in particolare, quelle finalizzate a generare credibilità, dimostrare il rispetto, assicurare la trasparenza, sviluppare l’orgoglio e supportare la capacità di lavorare in team che hanno consentito alla società Google di classificarsi in America al primo posto nell’anno 2007 tra le 100 Best Companies to Work For.